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中国公司治理泰康样本

2016年08月17日10:57                 来源:金融时报     发表评论

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  泰康斐然的成绩不是想出来的,是看明白、想清楚后,坚定不移干出来的。泰康正是精准把握了近二十年中国经济发展每一个战略机遇,“因时而生、因市而兴、因势而变”,最终实现了“快速发展不失稳健,稳健经营不乏创新”的超常规跨越式发展,脱胎换骨成长为一棵枝繁叶茂的参天大树。 
  我们用四个版面,为读者全面梳理泰康20周年发展脉络、核心竞争优势、持续创新基因、公益亮点成就…… 
  对中国保险业来说,这是一个最好的时代。对泰康来说,就是要在最好的时代做最好的公司。泰康能否继续稳立潮头,抓住机遇,做最好的、最伟大的公司,我们拭目以待。 


 治理篇
    关北  改革开放三十余年,剧变时代的中国企业伴随着商业环境的变迁一同成长,在几十载沉浮中践行着梦想。公司治理,这一发端于19世纪西方现代经济的名词,也跟随改革开放的浪潮闯入了中国人的视野,其发展与演进为解读当代中国商业文明史提供了独特视角。 
  不断探索: 
  埋下好的治理结构种子 
  1992年,陈东升受邓小平南巡讲话的鼓舞,下海创业,成为“92派”企业家领军人物。1996年,中国民营金融还是一片荒原,陈东升创办泰康人寿。在当下,公司治理的重要性已毋庸多言。但是放当时的背景下,像泰康这样基于远见和专业,把公司治理建设当成一件大事去想、并坚持去做的并不多。陈东升基于扎实的经济理论功底和对西方成熟企业的长期研究,他坚定地认为:“好的治理结构就是好种子,这些企业就会健康地发展。” 
  在特定的时代背景下,泰康人寿开启一系列具有标志性意义的探索和实践。1996年3月,第一次发起人会议确立了“泰康人寿以现代企业制度施行公司所有权和经营权分离的管理模式”。1996年9月,首届股东大会和首届董事会第一次会议审议通过了《公司股东大会、董事会及监事会会议制度》,明确了股东大会、董事会和监事会的运作规则。 
  受惠于国家法律制度和经济制度的不断完善与变革,对接国际惯例、比照国际一流寿险公司人才和管理标准,泰康人寿自成立之初就建立起符合《公司法》要求的公司治理结构。 
  在中国加入WTO前夕,保险业全面对外开放前夜,泰康人寿于2000年12月完成了外资募股。瑞士丰泰人寿保险公司、新政泰达投资有限公司、卢森堡洛易银行和软库银行集团入股泰康,泰康的公司治理开始与国际接轨。 
  外资募股过程中,泰康全面修订了公司“宪法”——《章程》。新《章程》更加全面具体地规定了各治理主体的责、权、利和相应的决策、制衡机制,更加注重程序的合法性,更加强调公司的透明度。《章程》中首次明确引入了董事会专业委员会制度和独立董事制度,与《章程》相配套的“三会”议事规则、专业委员会工作规则、管理委员会工作规则、关联交易制度等公司治理配套制度和运行机制全面建立。泰康成为中国保险业中,第一家引入独立董事制度的公司,陈东升成为金融业第一位CEO。 
  最强大脑: 
  泰康建设一流董事会 
  2006年,中国保监会发布了《关于规范保险公司治理结构的指导意见》,公司治理监管开始成为我国保险行业监管的三支柱之一。此后,中国保监会相继发布了关于股权管理、独立董事管理、董事及高管任职资格、董事会运作、股权管理、信息披露等一系列公司治理配套文件。公司治理监管作为保险监管的重要组成部分步入制度化、体系化和规范化的轨道。在这一时期,董事会的核心作用已经成为广泛共识。 
  谈及董事会的运作,泰康一直引以为傲:“大部分公司都设立了董事会、监事会,也都按流程运作,但泰康是来真的。” 
  董事真“懂”才是硬道理。在董事选择方面,泰康始终注重董事过硬的专业背景、丰富的专业经历、突出的专业能力。翻开泰康人寿董事们的简历,人们会发现这绝对是一个高手过招的平台:原招商银行行长马蔚华、宽带资本董事长田溯宁、前高盛集团大中华区主席胡祖六、曾任美国友邦保险公司首席精算师的李达安、北京大学经济学院院长孙祁祥、厦门大学会计专家曲晓辉、中国银行首席经济学家曹远征、曾任新加坡政府特殊投资公司总裁的郑国枰等。借此,泰康形成了既科学高效,又具有绝对权威的集体决策平台。 
  独董真“独”才不会走样。在董事会建设中,董事的独立性与专业性同等重要,是董事会发挥其决策、监督职能的基本前提。这种独立性来自于制度的约束和保证,来自于董事个人的独立人格,也来自于董事会形成的尊重独立人格和专业判断的氛围。例如,有一次年度审计被外部机构拖延了几天,开董事会时就有独立董事提意见,“规定董事会的文件至少要提前10天发到手上,上次提前6天才收到,这符合规定吗?”无论工作人员如何解释,独立董事也不接受。这就是泰康的独立董事,他们既非常专业,又非常认真。 
  有担任过泰康独立董事的专家总结说,泰康的董事群体之所以能保持专业、强大、有热情,很大程度上源自于泰康在实践中建立起的良性循环:公司股东、管理层对董事专业性的尊重和对董事独立性的包容,使董事们能够积极主动参与决策,贡献专业意见。 
  “合”是集体决策的关键。泰康人寿董事会运作的成功,很重要的一点是建立了相互尊重、相互信任的集体决策氛围。作为董事长,陈东升深知自己的角色最为关键,要有海纳百川的胸襟,能够接受不同的观点,尊重董事的权利,决不搞一言堂。在泰康,董事之间通过不断磨合建立起相互信任,保持对其他董事专业和人格的尊重,既不置身事外,也不搞拉帮结派。 
  泰康人寿董事会,有企业家、专家、学者,有专业、负责、高效,有坦诚、尖锐的争论,有延时四五个小时一丝不苟的审计会,有不留情面寸步不让的独立董事意见,却没有阵营分明的董事,看不到应景似的点到为止,看不出董事代表的是哪家股东的利益。作为泰康人寿最重要的决策群体,他们代表全体股东进行高手过招,担得起“一流董事会”的美誉。 
  公司治理: 
  打造百年老店核心竞争力 
  陈东升一直被认为是行业里比较少有的具有扎实经济学理论底子的企业管理者,公司治理结构最能考验一个企业家的见识、坚持、战略和能力。在2014年的一次媒体采访中,陈东升曾透露了自己的思考:“我觉得一个持续发展的企业,要有一个好的治理结构,什么叫好的治理结构?主要是落实在股权结构上。”在陈东升看来,“如果股权分散,控制权就会受到挑战,一旦‘门口的野蛮人’进来了,原有管理层被换掉,就会给公司带来巨大波动;但如果百分之百控股,也是没有价值的,最终变成一个人为企业负责,企业也不可能有活力、有发展。” 
  自成立伊始,泰康就有专业化、国际化的远见,在股权结构上深谋远虑。在政策允许的范围内,泰康选择最优质的股东,无论国企、民企、外资,均认同保险、信赖以创始人陈东升为首的管理团队,坚定支持公司走持续发展的专业化道路。股东因此也获得丰厚回报。 
  今天,泰康已形成优良的治理:有创始人、大股东、控股股东的领衔作用,有战略目标高度一致的股东,有遵章守法又不失创新的内在基因,有高管、骨干员工持股而形成的合伙制精神。泰康的公司治理,已经成为公司发展的核心竞争力,也是保险业规范、快速发展的中国样本。 
 
  

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